Por: José Buendía : Aún me acuerdo del boom de las distribuciones de Linux, y especialmente de cómo se vivió aquí, en España. De un día para otro pasamos de poder contarlas con los dedos de las manos a tener que manejar enormes listados para saber entre cuantas distros podíamos elegir. Sin embargo, a medida que profundizabas en algunas, descubrías que tras muchas de ellas se encontraban pequeñas empresas ávidas de dar un pelotazo, y muy pocos proyectos empresariales que, en realidad, hubieran comprendido el espíritu del software libre, y de cómo éste debía plasmarse en aspectos tan básicos como la cultura empresarial que se debía respirar en sus oficinas.
Así pasó, que con el tiempo muchas de aquellas empresas desaparecieron, dejando como único recuerdo sus sabores de Linux en algún repositorio, una entrada en Distrowatch (no habré pasado yo horas en esa web…) y, en el mejor de los casos, una activa comunidad de usuarios que, organizados, se han esforzado por mantener viva su distribución favorita de Linux. Los usuarios, una vez más, con más amplitud de miras y un espíritu más open source que los creadores de las distribuciones.
Con el tiempo, como suele ocurrir con casi todas las burbujas, el “mercado” normalizó la situación, haciendo que sólo permanecieran aquellos que realmente aportaban algo y, aunque por el camino es más que probable que también ser perdieran (injustamente, desde luego) algunas propuestas interesantes e innovadoras, lo cierto es que gran parte de lo que ha prevalecido (empresas y distribuciones) lo ha hecho por algo.
Tal es el caso, indudablemente, de Red Hat, empresa nacida en 1993 (sí, ya tiene 26 años) y cuya primera distribución de Linux (Red Hat Commercial Linux, que después pasó a llamarse simplemente Red Hat Linux) vio la luz a finales del 94 y fue publicada oficialmente a mitades del 95. Desde entonces son muchos los movimientos realizados por esta empresa para adaptarse al signo de los tiempos, como dividir su oferta en Red Hat Enterprise Linux (para el sector empresarial) y Fedora (para usuarios particulares) o, más recientemente, mantener CentOS, una de las versiones más populares en entornos de servidores (basta con ojear la oferta de planes de alojamiento de servicios de hosting para comprobar que es una opción predominante). Y por el camino ha realizado aportaciones tan importantes como el sistema de gestión de paquetes RPM, un gestor con el que instalar software en Linux es mucho más sencillo, ya que es la propia herramienta quien chequea e instala todas las dependencias necesarias para el funcionamiento del paquete, optimizando por lo tanto dicha operación básica, especialmente para los menos duchos en la materia.
La experiencia de Paul Smith
La página web opensource.com publica hoy un extracto de una entrevista a Paul Smith, vicepresidente de Red Hat para el área de administraciones públicas. Y lo verdaderamente interesante de la entrevista es que, en realidad, no habla de Linux, no habla de sus planes para incrementar la presencia de Red Hat en las administraciones públicas, ni siquiera habla de las ventajas del software libre frente al propietario… no, habla de cultura de empresa o, para ser más exacto, de cómo las empresas se deben adaptar a una nueva cultura para prevalecer en un mundo tan complicado como lo es el actual.
En la entrevista, realizada por otros dos empleados de la empresa, el directivo de Red Hat echa la vista atrás y recuerda sus primeras experiencias laborales. Por ejemplo, recuerda que sus primeros años en Unisys, trabajaba en un cubículo que se ubicaba en un rack de 20, algo no muy distinto a las imágenes que vemos hoy en día de los call-centers instalados en países emergentes. Por su parte, el vicepresidente de su área de trabajo disponía de un despacho de gran tamaño, con un confortable sofá, una mesa de diseño (todo cristal) y un gran espacio diáfano. Esto, afirma, te hacía sentir que debías presentarte y despedirte haciendo una genuflexión.
Esa sensación de poder debía ser, seguro, muy halagadora para los directivos, pero una estructura de trabajo así, en la que se marca tanto la diferencia entre unos empleados y otros, con estructuras de mando enormes y vetustas (con las que Smith se encontró más adelante en otras empresas), no favorece en absoluto una dinámica de trabajo que sea, efectivamente, dinámica. Al contrario, genera un sinfín de resistencias que, al final, lastran. Entonces, cuenta, llegó a Red Hat, y allí encontró una estructura muy distinta, un espacio donde se procuraba tener en cuenta las opiniones de todos (sin que tuvieran que pasar, previamente, por 20 pasos del escalafón reglamentario) y que rompía con hábitos como los que había experimentado cuando trabajaba en cubículos.
Y es entonces cuando plantea algo que puede sorprender, pero que es una realidad actual. Hasta el ejército de los Estados Unidos, ejemplo (en teoría) de superestructuras de mando, escalafones perfectamente definidos y limitaciones mil para los que están más abajo para que sus voces lleguen arriba, también está experimentando grandes cambios en este aspecto. Según publica el General de cuatro estrellas, Stanley McChrystal, en su libro Team of Teams, los nuevos enemigos requieren de nuevas tácticas de combate.
Lejos quedan ya los tiempos de grandes frentes, trincheras y enfrentamientos durante días para avanzar o retroceder unos metros. Ahora, las condiciones obligan a ser mucho más ágiles, lo que ha propiciado que se opte por crear pequeños grupos totalmente operativos y, esto es lo más importante, con capacidad de operar de manera independiente, es decir, sin tener que consultar todos y cada uno de sus movimientos y, claro, esperar a que sean aprobados (quizá minutos, quizá horas más tarde del momento en que hay que actuar). Smith reflexiona acerca de que, si hasta una de las instituciones más jerarquizadas, el ejército, ha sido capaz de (o se ha visto obligada a) adaptarse a este nuevo modelo, las empresas que todavía no lo han hecho deberían ponerlo como algo muy prioritario en sus planes de futuro. O prepararse para un futuro muy incierto.
Lo más interesante, lo que yo encuentro más interesante, es que veo una relación directa entre este modelo, esta cultura de empresa, y el modo en el que el mundo del software libre lleva funcionando muchos años. Las comunidades de las que dependen muchos grandes proyectos son, por norma general, bastante horizontales. Existe una estructura básica, por supuesto, y al final hay una persona que debe ser quien tome las decisiones. Pero la comunicación se suele realizar en listas de correo y foros en los que todo el mundo puede participar, y la voz del último voluntario en haberse sumado al proyecto cuenta igual que la del máximo responsable del mismo. Y son el resto de miembros de la comunidad (concepto muy horizontal en sí mismo) quienes dan preponderancia a un mensaje o a otro. O a ambos.
Fuente: http://www.muycomputerpro.com/2016/01/20/ceo-twitter-fitness
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